Dans la lignée du billet précédent sur la mobilité interne, il nous semble logique d’aborder le fameux « passage cadre ». Une expression un peu poussiéreuse pour certains mais qui représente aussi une sorte de graal dans une carrière pour d’autres.
Pas question de revenir ici sur le « pourquoi » ou de se lancer dans une dissertation autour des questions de générations, de revanche sur la scolarité ou de symbole dans l’organisation du travail.
En revanche, quand cela répond à une attente dans l’entreprise, en cohérence avec sa culture, il est intéressant de travailler à un processus d’accompagnement du passage cadre. Bâtir un processus structuré permet de valoriser ce passage et de ne pas le limiter à un simple changement sur le bulletin de salaire.
Pour démarrer, on commence par définir en comité de direction ce qu’est un cadre dans l’entreprise :
- Pas d’usine à gaz, ni de grilles complexes à utiliser, il s’agit d’identifier quelles fonctions de l’entreprise doivent être positionnées avec le statut cadre.
- Et pour cela, on questionne : qu’est-ce qu’on attend d’un cadre en termes de…
- Management / conduite de projet
- Résolution de problèmes / innovation / créativité
- Responsabilité / contribution économique
- Expertise / technicité / connaissances requises
- Champ relationnel / communication
- Autonomie / initiative / délégation
On va probablement constater – selon la taille de l’entreprise – que certaines fonctions sont tenues par des jeunes cadres et des non-cadres plus expérimentés…
Il s’agira ensuite de structurer le passage cadre pour lui donner toute son importance mais aussi pour expliquer les décisions clairement (pourquoi lui et pas un autre).
Ce processus – encore une fois – doit rester léger : des salariés sont probablement déjà identifiés, certains depuis plusieurs années, le processus doit donc pouvoir être lancé rapidement. Il faut pouvoir le conduire régulièrement. Il faut aussi que l’encadrement s’approprie le sujet, qui ne doit pas être un seul outil RH.
Les étapes possibles :
- L’identification du potentiel cadre et sa validation : elle émane logiquement du manager, mais le candidat doit être validé collectivement pour que le processus soit crédible (sur la base des critères identifiés plus haut). On cible ici des salariés non-cadres, occupant déjà une fonction cadre ou ayant le potentiel d’évolution vers une fonction cadre.
- On peut procéder à une évaluation des candidats retenus par un accompagnateur externe, pour valider le potentiel détecté et définir les besoins d’accompagnement
- Pour chaque candidat, un projet individuel pourra être défini, adapté à chaque personne, avec un délai convenu ensemble :
- une formation complémentaire, diplômante ou certifiante selon le niveau de départ du salarié
- un projet à mener en interne (au-delà de son quotidien)
- accompagnement par un tuteur interne
- Enfin, cet accompagnement peut faire l’objet d’une dernière étape de validation du projet par une rencontre du candidat devant une partie de la Direction du type « grand oral » pour présenter son projet, les résultats de sa formation… ce que signifie « devenir cadre ».
Il est important de marquer la validation du passage et faire de ce moment un moment positif, d’accueil et non de pure évaluation.
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